 而要探究一个企业的未来要先看过去。现在是一个时点，未来是“变化”是可能性的合集，过去是“不变”，“不变”是事实，我们要基于事实去看现在展现在我们眼前的事件从而去探究未来的可能性，最后做出一些可资参考的决策。 一、寻找不变 企业的不变的东西一定隐藏在从过去到现在的事实中。当中一以贯之的东西才可能延续到未来。我很喜欢看企业历史上的关键节点，可以是业绩最低点或最高点，也可以是重要转折点、战略选择点，在这些关键的时刻，表面的“真实”褪去，迷雾散开，企业真正坚持和遵循的东西浮现。而这就是我们想要寻找的“不变”。 梳理格力的历史，在重要转折点、战略选择点时的决策背后隐藏着我们要找的东西。之前文章说过，相对最早占据空白市场的垄断者，我更喜欢后来居上干掉空白市场垄断者从而达成垄断的企业。格力就是这样的企业。
第一个关键的节点在1996年。 1991年到1995年是我国空调行业的黄金时代，行业高速发展，几乎所有企业日子都过的很好，于此同时经销商数量急剧膨胀。95年到96年行业开始下行，由于之前的产能的急速扩张，导致行业库存高企，叠加凉夏气候，价格大战愈演愈烈，在1996年达到顶峰。 此时，终端经销商价格战基本处于失控状态，这个时候行业龙头拒绝兑现经销商在价格战中的损失，因为实际上工厂也损失严重。格力顶住压力，兑现了对经销商的承诺。用一个亿赢得了经销商的支持与良好的声誉，而那个时候格力全年的利润也才一亿多。返利模式之后格力通过成立区域销售公司的模式打败了春兰。1997年初登国内市场空调销量冠军的宝座。 在格力自身也处于失血的状态下，依然能做出正确的抉择，从朱红江自传里可以找到答案——四个字共赢、诚信。而仅仅靠绑定经销商只能赢的一时，关键还是在于产品，特别是作为耐用消费品，品质永远是第一的。 第二个关键的节点在2002年。 奥克斯公布了“空调成本白皮书”，自曝了空调成本结构。一些企业打着消除行业暴利、降低价格的口号打起了价格战。是不是有点眼熟，小米早期的战略不是原创的。格力积极应对，格力的策略并不是一味的降价，而是在维持合理价格的基础上，加强研发，增加投入，整合产业链，一方面把产品做的更好，一方面降低成本，增加利润。在之后的几年间，一系列动作可作为佐证。突破日本技术封锁做出第一台多联式中央空调，收购凌达股份等等。随着原材料价格的上涨，一些企业不得不上调了价格，格力用“价平量增”的策略最后一个提价。从而进一步拉开了与主要对手的差距。 奥克斯等企业的误区在于，空调作为质量相对可以衡量的耐用消费品。由于使用寿命较长，相对于快消品来说价格并不是最重要因素，可靠的质量加上合理的价格是龙头制胜的法宝。 至于格力与国美的分分合合，2015年行业下行之类也算是一些次要的关键时刻。纵观格力历史，有两点坚持是始终如一的，1.对产品品质的坚持。2与经销商的共赢。第二点是依托于第一点的。对于第二点，格力的经销商策略与历史变革在此不再展开。对产品品质的追求是格力一以贯之的策略。 |
