 而正是这次失败，让华为开始反思自己的管理模式，华为负责客户线、产品线、交付线的所有的团队都在反思，最终他们认识到了问题的根源：华为的客户线、产品线、交付线存在团队沟通不畅，信息不共享，客户关系不到位的问题。 痛定思痛后，他们建立了以客户经理、交付经理、方案经理为核心的业务管理团队，这就是后来被全公司普遍采纳，推动华为快速崛起的“铁三角”管理模式。 华为“铁三角模式” 华为“铁三角”管理模式与海豹突击队作战小组高度类似，它们都是面向目标群体的作战单元，成员间彼此相互了解，分工明确，同时时刻遵循“听到炮火的人呼唤炮火”的原则：“谁发现了目标，谁就有权下达命令，调动后方资源来帮自己完成作战目标。”
军人出身的华为创始人任正非对美军特种部队的这种管理模式一直情有独钟，在2009年，他正式向全公司发出学习“铁三角”模式的号召，让听到炮火的人呼唤炮火，让一线直接决策。现如今，这样的“铁三角”，华为有1500多个，这1500多个“铁三角”带动了17万员工，加速了华为走向全球并迅速崛起的进程。 信任法则 一项“高绩效的劳动力趋势”的研究表明：在一个高绩效的组织中，员工普遍都认为他们的领导者是值得信任的。这就是所谓的“信任始于顶层”。 海豹突击队尽管属于美军的一部分，但它的团队文化并不是命令与控制型的。虽然存在等级制度，与军队一样具有指挥链，但由于去中心化环境以及赋能授权团队的存在，团队成员间的信任度和信心值极高，而且这种信任始于顶层，由上而下贯穿整个团队。换句话说，指挥官们必须通过信任下属去赢得团队的信任，而不是由军令状、军衔或军规所决定。 信任法则在海豹突击队“地狱周”训练中显得尤为重要，“地狱周”的训练目的就是为了考验战士的身体和精神的忍耐极限。能让队员坚持下来的一定是他们自己的必胜心态，以及对团队最高指挥官无条件的信任。 当初，华为竞标失败的表层原因就在于其混乱的组织架构，无法及时应对客户的各种需求，更深层的原因在于领导者对团队成员的不信任，在任何事务上不愿放权给员工。后来，“铁三角”模式在内部逐渐推广，这种自上而下贯穿团队的信任法则才开始被接受。 问责法则 在任何高绩效的组织中，问责制并不是出了差错后执行的一套追责程序或措施。在海豹突击队的水下爆破训练（选拔性训练）开始之初，问责的概念便深入每个队员心中。他们会启动一个“匿名同侪评审”程序，每个人都可以列出表现优秀以及表现较差的学员，并有机会解释自己的理由。而这会对教官决定队员去留问题产生重大影响。 有了这种评价体系，原本表现出色的学员因为得到差评激发他更多的潜能，激励他不断追求卓越；表现一般的学员也会表现更加积极，最终顺利完成训练。同时，这种问责制同样也是自上而下的，始于团队的指挥官，在遇到重大事故后，优秀的指挥官会主动站出来承担责任。问责不仅能杜绝寻找借口、互相指责这类行为的发生，同时也能消除不必要的隔阂，减少内耗，发挥着提高团队和个人绩效的作用。 问责制的核心理念，在于责任到人。所以说，一个组织如果一直确定不了谁该负责，怎样负责，那团队还是逃脱不出成员间的指责与推诿，对于所有的团队成员都是一种伤害。 当前，以人工智能、大数据为核心的技术变革正在从各个层面影响着社会发展进程，企业发展面临的不确定性越来越大，就像奔赴战场执行任务的海豹突击队一样，你永远不知道将来会面临怎样的突发状况。企业要想长久地经营下去，势必需要进行变革。更多股票资讯请关注股票配资网官网！ 推荐阅读
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